Hardwig
Aerts

Simpel, omdat een website alleen geen klanten trekt. Een website ontvangt ze. Dat is een verschil van hier tot in Aarschot, en het is meteen de reden waarom die dure site van je al maanden staat te blinken zonder dat de telefoon één keer is gegaan.

Even een beeld, want de meeste zaakvoerders die ik spreek denken hetzelfde. Je website is je winkel. Marketing is de weg ernaartoe. Jij hebt een prachtige winkel gebouwd, met een mooie etalage en een gepolijste toog, en dan de deuren opengezet in het midden van een weide waar geen enkele weg naartoe loopt met niemand die passeert. Het is niet dat de winkel niet deugt, maar omdat er geen weg is.

“We gaan dit jaar los over de twee miljoen.” zei Jan alsof hij net de Champions League had gewonnen. En eerlijk: als je hem bezig zag, kon je moeilijk anders dan denken dat Jan het gemaakt had.

Ooit was hij begonnen met één camionette, een ladder die waarschijnlijk al twee eigenaars had overleefd en zichzelf. Inmiddels stonden er twaalf man op de payroll, reden er verschillende zwarte gepimpte camionetten met zijn logo door de Kempen en had hij een loods neergezet waar zijn eerste bedrijf drie keer in paste.

Jan sponsorde de lokale voetbalclub, zijn vrouw reed met een nieuwe Range Rover en zelf kwam hij tegenwoordig met een nieuwe Porsche Taycan naar het werk. In de staminee was de conclusie dan ook snel gemaakt: “De Jan? Die heeft geld jong.”

En Jan deed weinig moeite om dat beeld te corrigeren. “2,4 miljoen omzet”, vertelde hij graag. Wat hij er zelden bij vertelde, was hoeveel daarvan uiteindelijk van hem was. Want na materialen, onderaannemers, lonen, camionetten, brandstof, verzekeringen, de loods, administratie, interesten en al de rest bleef er onderaan de rekening ongeveer €40.000 winst over. Jan had geen klein bedrijf meer, hij had alleen ook geen bijzonder goed bedrijf.

An had ooit een boutique in Knokke gehad. Nu was ze regiomanager geworden voor Château Vauclenne, een Frans premium kledingmerk dat besloten had dat Dorp X daar nood aan had. Jean-Claude, hun marktonderzoek-AI, had namelijk bepaald dat er in Dorp X een uitzonderlijk hoge concentratie ondernemers en luxewagens rondreed. Een affluente regio zoals ze dat noemden.

Ans boutique in Knokke had goed gedraaid. Relatief hoge omzet, mooie klanten, en op zaterdag volk genoeg om voorbijgangers de indruk te geven dat An geld aan het drukken was. Dat viel nochtans lelijk tegen. Het merendeel verdween in de huur van het pand, in personeel, in chique tassen waarin ze haar producten meegaf, en in parfum waardoor de winkel zelfs op dinsdagochtend naar Saint-Tropez rook. Alles was op en top in orde. Behalve de winst.

Eén ding had An daar wel geleerd: rekenen. Dat kon ze als de beste. Netwerken trouwens ook: ze was nog maar net in Dorp X en ze kende George al.

Voor Château Vauclenne leek ze daarom de perfecte vrouw. An kende de Belgische markt, ze had goede contacten en een werkethiek waar ge u als gewone sterveling licht ongemakkelijk bij begon te voelen. Ze had zelfs het commitment genomen om tijdens de week in Dorp X te verblijven, in nen bed & breakfast. Op papier was het een samenwerking om van te dromen. En An hield van papier.

Ze ging op zoek naar een manager de magasin en enkele sales assistants, als minimumbezetting voor de nieuwe winkel. De sollicitaties deed An zelf. Ze rekruteerde op gevoel, en haar gevoel was doorgaans vrij snel klaar.

Vanaf het eerste gesprek maakte ze duidelijk dat de lat hoog lag. Château Vauclenne stond voor kwaliteit, en An had geen zin om zes maanden later te ontdekken dat ze de verkeerde mensen had aangenomen. "Ik ben daar van bij het begin heel duidelijk in: ge zijt mee met het verhaal, of ge zijt het niet. En als ge het niet zijt, dan moeten we daar ook volwassen in zijn." Duidelijk. Dat was trouwens iets wat mensen later vaak over An zouden zeggen. Bij haar wist ge tenminste waar ge aan toe waart.

Zo rekruteerde ze Sofie als store manager. Drieduizend euro bruto, maaltijdcheques, en drie maanden onboarding. "We willen kwaliteit, Sofie. Ik ga uw onboarding daarom persoonlijk begeleiden. Drie maanden. En als ge toont wat ge kunt, dan liggen hier echt nog heel mooie opportuniteiten voor u." Sofie ging vol trots naar huis. Verder nam An ook Mélodie en Jules aan, als sales assistants. Het team was voltallig. De week voor opening was de hel op aarde, verkeerde leveringen, IT systemen die niet werkte, kleding in de rekken beschadigd omdat de schilder moest terugkomen... maar een week later was het zover.

"Op die keuken hebben we gemakkelijk dertig procent marge." Ronny tikte met zijn balpen op de offerte, alsof de Nationale Bank hem persoonlijk net gelijk had gegeven. De klant betaalde €20.000. Het materiaal kostte ongeveer €14.000. €6.000 verschil, dat is dertig procent. Mooie marge, op naar de volgende keuken.

Alleen had Bart, zijn werknemer, drie dagen langer in het atelier gestaan dan voorzien. De plaatsing duurde twee dagen in plaats van één, omdat de muur van de klant blijkbaar gemetst was door iemand met een persoonlijke vendetta tegen hoeken van 90°. Er was een verkeerde deur besteld. Ronny was zelf nog twee keer teruggereden, en drie maanden later stond hij opnieuw bij de klant omdat een lade stroef dichtging. Maar bon, dertig procent marge.

Of zoals dat in sommige bedrijven heet: omzet min het eerste kostje waar iemand toevallig aan dacht.

Ik heb in mijn carrière uren van mijn leven verloren die ik nooit meer terugkrijg. Niet aan het werk zelf, dat doe ik graag. Maar aan meetings; aan vergaderzalen waar ik gegijzeld zat terwijl een voltallig managementteam in grijs of corporate blauw pak een halve namiddag palaverde over de perfecte openingszin van één advertentie of Hero afbeelding van de website. Komma hier, uitroepteken daar, "nee wacht, wat als we het net iets warmer maken... terug wat kouder. Misschien was de versie voor de rebranding beter,...". En dan, vier uur later, de verlossende beslissing: we gaan voor versie X. (3 maanden later de campagne heeft niet de beoogde resultaten gehaald *facepalm).

Op een dag was mijn Latijn op. Ik heb tegen de hele directie tafel gezegd dat hun mening over de mooiste advertentie mij, met alle respect, geen fluit kon schelen. Ik zet ze allemaal online, en dan kijken naar welke het best presteerde. Ik werd beloond met een zaal vol deer-in-the-headlights-blikken, alsof ik net had voorgesteld om het kantoor in brand te steken. Jan de CFO zei later: "marketing is altijd zo rebels he"

Maar dat is precies waar ik in geloof, en waar (heel) veel bedrijven de bal misslaan. Dus laat me het uitleggen, en onderweg een paar verhalen vertellen die je niet gaat geloven, tot je beseft dat je ze zelf hebt meegemaakt.

 "Alles wat ik aanraak verandert in goud", zei Jos, de best draaiende frituur van dorp X in de Kempen. Een uitspraak die ik trouwens al meermaals gehoord heb van ondernemers. In Jos zijn geval waren de mooie villa met zwembad, de G-wagon van zijn vrouw en zijn eigen Porsche niet genoeg. Jos wou meer, een helicopter en alles wat hij aanraakte veranderde toch in goud...

De frituur werd verkocht. Zijn volgende zaak, waar niemand om vroeg, flopte faliekant. "Tja, dat is het leven van nen ondernemer he", zei hij nog, zachtjes glimlachend, "we nemen risico's." Toen zaak 2 het nog slechter deed, zei hij: "Mja, de economie zit gewoon tegen." (niet meer lachend) Toen zaak 3 gewoon geen klanten had, de scheidingspapieren op tafel lagen en er een bordje te koop in zijn voortuin stond, was van de Midas-mythe weinig meer over. Zijn familie moest hem uiteindelijk in Polen gaan zoeken. Wat ooit een ondernemersavontuur was, was intussen een persoonlijke crisis geworden.

Jos had één detail uit de mythe gemist. Alles wat koning Midas aanraakte veranderde inderdaad in goud, maar dat was zijn vloek, niet zijn superkracht.

 Ik heb altijd een obsessie gehad met teams die presteren op een niveau waar anderen niet bij kunnen. Special forces, topsportploegen, die zeldzame bedrijven waar iedereen op scherp staat. Teams met een "let's do it"-mentaliteit, die verder gaan en verder geraken dan de rest, met creatieve oplossingen komen en tien keer zoveel resultaat halen, soms met minder mensen en kleinere budgetten. Ik heb zelf verschillende teams aangestuurd, dus voor mij is leiderschap geen bijzaak, het is de kern van de job. En ik heb er een uitgesproken mening over, dus zet je schrap.

Want ik heb de praatjes allemaal gehoord en tal van boeken gelezen. Ik heb ze voorbij zien komen, van de piramide van Lencioni tot de scheve toren van Pisa. Er wordt elk kwartaal een nieuw model verkocht, een nieuwe vorm met dezelfde belofte: volg dit diagram en je team gaat vliegen. (En nee, ik ga je de "5 dysfunctions of a team" niet opsommen of de "7 eigenschappen van effectief leiderschap", daar bestaat Google voor.) Alleen: de teams die ik echt heb zien presteren, draaiden nooit op een tekening of een model. Ze draaiden op iets veel simpelers, en tegelijk veel moeilijkers.