Jan had 2,4 miljoen euro omzet. Alleen geen goed bedrijf.

“We gaan dit jaar los over de twee miljoen.” zei Jan alsof hij net de Champions League had gewonnen. En eerlijk: als je hem bezig zag, kon je moeilijk anders dan denken dat Jan het gemaakt had.

Ooit was hij begonnen met één camionette, een ladder die waarschijnlijk al twee eigenaars had overleefd en zichzelf. Inmiddels stonden er twaalf man op de payroll, reden er verschillende zwarte gepimpte camionetten met zijn logo door de Kempen en had hij een loods neergezet waar zijn eerste bedrijf drie keer in paste.

Jan sponsorde de lokale voetbalclub, zijn vrouw reed met een nieuwe Range Rover en zelf kwam hij tegenwoordig met een nieuwe Porsche Taycan naar het werk. In de staminee was de conclusie dan ook snel gemaakt: “De Jan? Die heeft geld jong.”

En Jan deed weinig moeite om dat beeld te corrigeren. “2,4 miljoen omzet”, vertelde hij graag. Wat hij er zelden bij vertelde, was hoeveel daarvan uiteindelijk van hem was. Want na materialen, onderaannemers, lonen, camionetten, brandstof, verzekeringen, de loods, administratie, interesten en al de rest bleef er onderaan de rekening ongeveer €40.000 winst over. Jan had geen klein bedrijf meer, hij had alleen ook geen bijzonder goed bedrijf.

De duurste verwarring in ondernemerschap

Vraag ondernemers hoe groot hun bedrijf is en je krijgt vaak omzet; €500.000, €2 miljoen,  €10 miljoen. Het zijn heerlijke cijfers. Ze klinken goed op een netwerkevent en worden steeds indrukwekkender naarmate er meer nullen achter staan. Alleen vertelt omzet je vooral hoeveel geld er door een bedrijf stroomt in plaats van hoeveel ervan overblijft.

Daarvoor bestaat iets wat veel minder sexy klinkt: de P&L, of Profit & Loss statement. In het Nederlands: de resultatenrekening. En eigenlijk is het concept belachelijk eenvoudig: bovenaan staat wat je bedrijf verkoopt en vervolgens trekt iedereen zijn broekzak open.

Leveranciers willen betaald worden. Personeel wil loon. De leasingmaatschappij wil haar geld. De verhuurder of bank wil betaald worden. Verzekeringen, software, energie, boekhouding en uiteraard de overheid die maar al te graag langs de kassa passeert.

Wat daarna overblijft, vertelt een heel ander verhaal dan omzet.

Neem Jan, hij draait €2.400.000 omzet. Stel vereenvoudigd dat materialen, onderaannemers en directe personeelskosten daarvan €1.900.000 opsouperen. Dan blijft er €500.000 over.

Dat klinkt nog steeds fantastisch. Alleen moet Jan daarvan zijn loods, voertuigen, verzekeringen, administratie, software en andere bedrijfskosten betalen. Nog eens €330.000 weg en slechts €170.000 over. Vervolgens komen financieringskosten, afschrijvingen, belastingen en andere lasten. En uiteindelijk blijft er bijvoorbeeld €40.000 nettowinst over.

Dat wil zeggen: van iedere €100 die door Jans bedrijf passeert, houdt zijn bedrijf nog geen €2 winst over. Plots klinkt “2,4 miljoen omzet” iets minder indrukwekkend.

Omzet is geen geld dat je hebt

Stel dat Jan een werf verkoopt voor €100.000, opnieuw een mooi bedrag. Alleen kost het materiaal €35.000. Er loopt voor €15.000 aan onderaannemers rond en ook zijn eigen mensen moeten betaald worden.

De vraag is dus niet alleen: “Hoeveel hebben we verkocht?” maar ook “Wat blijft er van die verkoop over nadat we geleverd hebben wat we beloofd hebben?” En daarna begint het feest pas echt, want met wat overblijft moet je de rest van je organisatie nog financieren.

Dat is waarom twee bedrijven met exact dezelfde omzet financieel totaal verschillende bedrijven kunnen zijn. Bedrijf A draait €2 miljoen omzet en houdt €300.000 winst over. Bedrijf B draait €3 miljoen en houdt €50.000 over. In de staminee wint bedrijf B.

Ik weet in welk bedrijf ik liever aandelen zou hebben.

Maar Jan groeit toch?

Jazeker, en daar kan het nog interessanter worden. Want wanneer een bedrijf weinig verdient, klinkt groei vaak als de vanzelfsprekende oplossing. “We moeten gewoon meer volume draaien, harder werken.”  Dus Jan neemt meer werven aan.

Voor die extra werven heeft hij extra mensen nodig; misschien nog een projectleider, een extra camionette, meer materiaal, meer administratie, meer financiering. Zijn omzet stijgt naar €3 miljoen. Tijd voor champagne, een nieuw record.

Alleen heeft niemand eerst onderzocht of een extra euro omzet voldoende extra waarde oplevert. Als de onderliggende economics slecht zijn, schaal je namelijk niet noodzakelijk je succes.

Je kunt ook gewoon je probleem schalen.

Meer omzet kan dan betekenen: meer mensen, meer complexiteit, meer kapitaal dat vastzit, meer operationeel risico en een grotere organisatie die nog steeds nauwelijks winst maakt.

De machine wordt groter, maar niet noodzakelijk beter.

Winst is trouwens ook nog geen cash

En dan heeft Jan nog een probleem; stel dat hij vandaag materiaal bestelt voor een werf. Zijn leverancier wil binnen dertig dagen betaald worden. Zijn mensen krijgen deze maand hun loon. Brandstof wordt vandaag getankt. Alleen betaalt zijn klant misschien pas zestig dagen later.

Op Jans resultatenrekening kan die werf perfect winstgevend zijn.

Ondertussen kijkt Jan naar zijn bankrekening en vraagt hij zich af hoe hij vrijdag de lonen gaat betalen.

Winst en cash zijn niet hetzelfde.

Dat verdient eigenlijk een eigen artikel, maar het is belangrijk omdat groei daardoor zelfs een winstgevend bedrijf in problemen kan brengen. Hoe sneller Jan groeit, hoe meer geld hij mogelijk moet voorfinancieren. Meer omzet kan dus tegelijk goed nieuws zijn op de P&L en slecht nieuws op de bankrekening, welkom in ondernemerschap.

Had Jan dan een slecht bedrijf?

Misschien, maar zijn Porsche vertelt het ons niet. Zijn twaalf werknemers ook niet, zelfs zijn €2,4 miljoen omzet niet. Om te weten hoe gezond Jans bedrijf werkelijk is, moeten we andere vragen stellen.