"Op die keuken hebben we gemakkelijk dertig procent marge." Ronny tikte met zijn balpen op de offerte, alsof de Nationale Bank hem persoonlijk net gelijk had gegeven. De klant betaalde €20.000. Het materiaal kostte ongeveer €14.000. €6.000 verschil, dat is dertig procent. Mooie marge, op naar de volgende keuken.
Alleen had Bart, zijn werknemer, drie dagen langer in het atelier gestaan dan voorzien. De plaatsing duurde twee dagen in plaats van één, omdat de muur van de klant blijkbaar gemetst was door iemand met een persoonlijke vendetta tegen hoeken van 90°. Er was een verkeerde deur besteld. Ronny was zelf nog twee keer teruggereden, en drie maanden later stond hij opnieuw bij de klant omdat een lade stroef dichtging. Maar bon, dertig procent marge.
Of zoals dat in sommige bedrijven heet: omzet min het eerste kostje waar iemand toevallig aan dacht.
"We hebben goeie marges"
Dat hoor je vaak, en oké. "Over welke heb je het dan?" is de eerste vraag die bij mij opkomt. Want marge is niet één cijfer. Je kunt op verschillende manieren kijken naar wat er van je omzet overblijft. Ik stel het voor als een schuif met brillen bij de opticien.
We zetten telkens een andere bril op, kijken naar dezelfde €100 omzet van Ronny en stellen een andere vraag. En omdat financiële mensen blijkbaar ooit collectief besloten hebben dat eenvoudige dingen beter klinken wanneer je ze een moeilijke naam geeft, noemen we die brillen brutomarge, contributiemarge, operationele marge en nettomarge. Ze zijn vooral minder ingewikkeld dan ze klinken.
Bril 1: de brutomargebril
Ronny verkoopt een kast voor €100. Maar die kast is niet uit het niets ontstaan. Er was hout nodig, beslag (zo van dat ijzerbeslag, niet om taarten te bakken, al is dat er misschien ook aan te pas gekomen), misschien lak, glas of andere onderdelen. Mensen moesten deze kast maken. Afhankelijk van hoe Ronny zijn boekhouding organiseert, worden bepaalde productiekosten rechtstreeks aan die verkoop toegerekend.
Stel dat dat allemaal samen €60 kost en Ronny €100 binnenkrijgt. Dan wil dat zeggen dat er €60 nodig was om te produceren wat hij verkocht. Er blijft €40 over, en door de brutomargebril ziet Ronny dus €40 van zijn €100 staan, ofwel 40%. Goed verdiend, niet?
De vraag van deze bril is: "als ik kijk naar wat ik verkoop en wat het mij rechtstreeks kost om dat te produceren, hoeveel blijft er dan over?"
Ronny kan dus een miljoen euro omzet draaien en toch een probleem hebben, als er na productie bijna niets van dat miljoen overblijft. Een vol orderboek is fijn, maar een vol orderboek met slechte brutomarges is vooral een efficiënte manier om heel druk bezig te zijn en weinig geld te verdienen.
Bril 2: de contributiemargebril
Nu krijgt Ronny op dinsdagochtend telefoon. "Ronny, ge moet mij helpen. Mijn madam heeft dringend nog een dressing nodig." Ronny kijkt naar zijn planning, helemaal vol. Maar de Karel is ne goeie klant. Dus Ronny doet wat iedere ondernemer minstens één keer per week doet wanneer zijn planning vol zit. Hij zegt: "ja, dat moet wel lukken."
Nu zetten we een andere bril op. We willen deze keer niet weten wat heel Ronny's bedrijf kost. We willen weten: "als Ronny deze extra opdracht aanneemt, welke extra kosten ontstaan er dan door die beslissing, en hoeveel blijft er daarna nog over?"
De dressing brengt €10.000 binnen. Maar door die opdracht moet Ronny bijvoorbeeld €4.000 materiaal kopen, €1.000 uitbesteden en €1.000 aan andere kosten maken die hij zonder die dressing niet had gehad.
€10.000 in de zaak, €6.000 extra kosten door die verkoop. Iedereen die een beetje kan rekenen denkt: €4.000 over (ofwel 40% brutomarge). Goed gewerkt, Ronny!
Die €4.000 draagt bij aan de kosten die Ronny sowieso heeft, en uiteindelijk aan zijn winst. Daar komt het woord contributie vandaan. Niet sexy, wel nuttig om te weten.
Want nu begrijpen we eindelijk wat Ronny bedoelt wanneer hij in februari naar een gat in de planning kijkt en zegt: "pak die job maar. Dan zijn de mannen tenminste bezig."
Dat kan een slimme beslissing zijn, als die opdracht na haar extra kosten nog voldoende bijdraagt aan de kosten die Ronny toch al heeft. Maar stel dat Ronny €10.000 factureert en door die opdracht €10.500 extra kosten veroorzaakt. Dan heeft hij geen werk aangenomen om zijn mensen bezig te houden, maar €500 betaald om te mogen werken.
Hoezo Hardwig, €10.500 extra kosten? Ja, de plaatsing loopt uit en kost €2.500 aan werkuren in plaats van de €1.500 die hij voorzien had. Een verkeerde opmeting kost €700 aan materiaal en werk. Voor een speciaal onderdeel moet hij last-minute een onderaannemer inschakelen: €1.200. Transport, afval en andere kosten die rechtstreeks door deze opdracht ontstaan: €600. Twee weken later rijdt Bart opnieuw naar de klant omdat twee deuren niet mooi uitlijnen. Materiaal, werkuren en verplaatsing: €1.500. Geen enkele van deze kosten was dramatisch, de optelsom was dat wel.
Een slimmerik zegt nu: "ja Hardwig, da weet ge ni op voorhand he." Klopt, anders zou ondernemen verdacht gemakkelijk zijn. Wanneer Ronny de offerte maakt, schat hij zijn kosten. Die offerte ontmoet daarna de realiteit. Ronny wist niet dat hij bij het aannemen van de opdracht €500 zou verliezen. En dat is interessante informatie, want één misrekening kan pech zijn. Maar als je bij tien dressings telkens €500 verliest, dan is er een calculatieprobleem. Dus voor de offerte gebruik je brutomarge om een beslissing te nemen. Achteraf gebruik je contributiemarge om te bepalen of je beslissing ergens op sloeg.
Bril 3: de operationele-margebril
Vrijdagmiddag, de keuken is geplaatst! De klant is content, Bart is content omdat hij naar huis kan, Ronny is content omdat hij een factuur mag sturen, en hij doet de poort van zijn atelier dicht. En daar staat de rest van zijn bedrijf: de loods, camionetten, software, administratie, verzekeringen, telefoons, marketing, machines, management, en die koffiemachine van €140 per maand waarvan niemand nog weet wie dat contract ooit getekend heeft.
Die kosten verdwijnen niet omdat één keuken een mooie brutomarge had. Daarom zetten we bril nummer drie op.
Nu vragen we: "als mijn normale bedrijfsvoering betaald is, verdient mijn bedrijf dan nog geld?"
Dat is de logica achter de operationele marge. Ronny kan perfect een gezonde brutomarge hebben en toch operationeel weinig verdienen. Misschien zijn zijn producten prima geprijsd, maar heeft hij een veel te zware organisatie gebouwd. Of zijn planning is slecht, of de machines staan te vaak stil. Hij heeft misschien te veel overhead. Ronny heeft zeven camionetten omdat zes camionetten en één BMW XM "er wat raar uitzien op de parking."
De operationele-margebril kijkt daarom niet alleen naar de kast. Hij kijkt naar de machine die Ronny gebouwd heeft om al die kasten te verkopen.
Bril 4: de nettomargebril
Ten slotte zetten we de laatste en minst romantische bril op. De bril die geen interesse heeft in hoeveel volk Ronny in dienst heeft, hoe groot zijn atelier is, of hoeveel keer hij op een ondernemersavond "mooie groei" heeft gehoord.
We rekenen verder tot helemaal onderaan. Na de gewone bedrijfsvoering kunnen nog interesten, belastingen en andere financiële posten volgen. Daar blijft uiteindelijk een bedrag over: de nettowinst.
Stel dat Ronny op €1.000.000 jaaromzet uiteindelijk €50.000 nettowinst overhoudt. Dan is zijn nettomarge 5%. Maar vergeet die term desnoods. Onthoud gewoon dit: van iedere €100 die bij Ronny binnenkomt, blijft er helemaal onderaan €5 over.
En plots klinkt "Ronny draait een miljoen!" heel anders. De interessantere vraag wordt: "ja. En hoeveel blijft er over?"
Dus nog één keer, maar nu voor aan de toog
Ronny verkoopt voor €100. We kijken naar die €100 met vier verschillende brillen.
Brutomargebril: wat blijft er over nadat we kijken naar wat het rechtstreeks kost om te maken wat we verkocht hebben?
Contributiemargebril: als ik deze extra verkoop doe, hoeveel extra geld draagt die dan bij nadat de extra kosten ervan betaald zijn?
Operationele-margebril: nadat mijn hele normale bedrijf gedraaid heeft, hoeveel verdient die machine dan?
Nettomargebril: als uiteindelijk iedereen de kassa gepasseerd is, hoeveel blijft er van mijn €100 over?
Wie nu denkt "voilà, ik weet hoe iedere P&L ter wereld eruitziet": rustig, Ronny. Zo eenvoudig is de boekhouding helaas ook weer niet. Welke kosten precies waar terechtkomen, hangt af van het soort bedrijf en van hoe de boekhouding en managementrapportering zijn opgebouwd.
Bij een schrijnwerker ziet de koststructuur er anders uit dan bij een softwarebedrijf, een supermarkt of een consultant. Zelfs twee bedrijven in dezelfde sector kunnen bepaalde kosten anders indelen.
En brutomarge en contributiemarge zijn ook niet gewoon twee verplichte opeenvolgende lijntjes die op iedere resultatenrekening netjes onder elkaar staan. Contributiemarge wordt vaak vooral gebruikt als managementbril om beslissingen te nemen: welke producten, klanten of extra verkopen dragen werkelijk iets bij? De brillen blijven dus dezelfde vragen stellen. Alleen wat je precies door iedere bril ziet, kan per bedrijf verschillen.
Dat is geen reden om de bril af te zetten, maar net de reden waarom je moet begrijpen waarnaar je kijkt.
Wil je weten wat er door elke bril in jouw zaak overblijft? Laat het me weten, dan spitten we samen uit waar je gezond kan groeien, en waar je marge stiekem verdwijnt.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten