Ik heb altijd een obsessie gehad met teams die presteren op een niveau waar anderen niet bij kunnen. Special forces, topsportploegen, die zeldzame bedrijven waar iedereen op scherp staat. Teams met een "let's do it"-mentaliteit, die verder gaan en verder geraken dan de rest, met creatieve oplossingen komen en tien keer zoveel resultaat halen, soms met minder mensen en kleinere budgetten. Ik heb zelf verschillende teams aangestuurd, dus voor mij is leiderschap geen bijzaak, het is de kern van de job. En ik heb er een uitgesproken mening over, dus zet je schrap.
Want ik heb de praatjes allemaal gehoord en tal van boeken gelezen. Ik heb ze voorbij zien komen, van de piramide van Lencioni tot de scheve toren van Pisa. Er wordt elk kwartaal een nieuw model verkocht, een nieuwe vorm met dezelfde belofte: volg dit diagram en je team gaat vliegen. (En nee, ik ga je de "5 dysfunctions of a team" niet opsommen of de "7 eigenschappen van effectief leiderschap", daar bestaat Google voor.) Alleen: de teams die ik echt heb zien presteren, draaiden nooit op een tekening of een model. Ze draaiden op iets veel simpelers, en tegelijk veel moeilijkers.
Wat zijn de fundamenten dan van een goed team
Drie dingen vielen telkens op, en geen enkel ervan staat op een slide.
Respect voor elkaar. Let op, ik zei respect, geen vriendschap. Je moet niet met Gilles aan de toog van de lokale staminee hangen. Je moet op Gilles kunnen rekenen. Gilles is misschien niet de gezelligste van de ploeg, maar hij is een topper die levert, en dat verdient respect op de werkvloer, punt. Een team waar mensen elkaar waarderen om wat ze bijdragen, niet om hoe leuk ze zijn, presteert. Een team dat zich bezighoudt met sympathie in plaats van vertrouwen, niet.
Alle neuzen in dezelfde richting. Je kan de knapste koppen van het land bij elkaar zetten, maar als ze elk een andere kant op roeien, vaar je rondjes. Een gedeeld duidelijk doel, waarvan iedereen het belang snapt, is wat van losse individuen een ploeg maakt. Zonder dat heffen de talenten elkaar gewoon op.
Ruimte voor elkaars ideeën. En dan bedoel ik ook de ideeën die je níet uitvoert. Mensen moeten gehoord worden, ook als hun voorstel het deze keer niet haalt. Een team waar ideeën onbeluisterd sterven, stopt na een tijd met ideeën genereren. Je hoeft niet alles te doen wat iemand voorstelt. Je moet er wel ruimte voor maken, anders dooft het vanzelf uit.
De beste leiders verwisselen van positie
Nog iets wat ik geloof, en waar de meeste leiderschapsboeken over zwijgen: een goede leider staat nooit lang op dezelfde plek, maar wisselt van positie naargelang het team en het moment.
Soms sta je gewoon recht mee in de loopgracht. Denk aan Caesar bij Alesia, toen zijn linie dreigde te breken onder de Galliërs. Hij greep niet naar een spreadsheet of Powerpoint presentatie vanop een veilige heuvel, hij gooide zijn rode mantel om zodat iedereen hem zag, en stormde zelf het gevecht in om zijn mannen mee te trekken. Soms moet een leider tonen dat hij het vuile werk niet te min vindt, en gewoon mee in de modder gaan staan. One of the guys zoals ze zeggen...
Maar dat is één positie. Op andere momenten ben je de moderator die het gesprek in banen leidt en de ploeg het zelf laat uitvechten. Of de helikopter die boven het team hangt en het geheel overziet terwijl de rest in de details zit en af en toe een sanity check levert (doen we nog wel de juiste dingen). Of het luisterend oor dat één op één gaat zitten met wie het even moeilijk heeft. Of de rechter die, als het moet, de knoop doorhakt en beslist, ook als niet iedereen dat leuk vindt.
Elke positie is belangrijk, en elke leider heeft een lievelingsplek. Daar zit net het gevaar. Wie altijd in de loopgracht staat, ziet het volledige slagveld nooit en wordt de bottleneck waar alles op vastloopt. Wie altijd de helikopter is, raakt geheel los van zijn mensen en mist wat er echt leeft. Wie altijd de rechter speelt, kweekt een team dat niet meer zelf durft beslissen. En wie altijd het luisterend oor is, luistert prachtig maar hakt nooit een knoop door.
De kunst is dus niet één van die posities perfect beheersen. De kunst is voelen welke het moment vraagt, en van plek durven wisselen. Te lang op dezelfde stoel blijven zitten, hoe goed die ook voelt, werkt vroeg of laat tegen je.
En dan de absurditeit die ik overal zie
Zoveel over de theorie. Nu de praktijk, en die is soms om te lachen, als ze niet om te huilen was.
Ik heb het meermaals gezien: het innovatieve bedrijf die een technisch genie de hemel belooft, want zonder dat genie geen product. Ze verwachten flexibiliteit, blijf gerust tot middernacht plakken de week voor de launch. Maar komt datzelfde genie twee minuten te laat binnen op een dinsdagochtend, dan staat het halve management op stelten en druipen de "Gen Z'ers denken enkel aan zichzelf, of in onze tijd zou het niet waar zijn zenne" van de muren. Flexibiliteit die maar één kant op stroomt, is geen flexibiliteit. Dat is controle, met een pingpongtafel ernaast om het leuk te doen lijken.
En daar wringt het, want je kan niet het beste van mensen vragen en hen tegelijk als schoolkinderen behandelen. Wie topmensen wil, moet topmensen ook zo behandelen.
Mijn kijk: flexibiliteit is een tweerichtingsstraat, met één doel
Hier komt mijn eigenlijke overtuiging. Flexibiliteit moet twee kanten op werken, en ze heeft maar één echt doel: resultaten. Niet aanwezigheid, resultaten.
Naargelang de situatie geloof ik zelfs niet zo hard in de heilige huisjes; de 9-to-5, of zelfs de 38-urenweek. Denk er eens over na. Als je iemand betaalt om 38 uur aanwezig te zijn, maar die persoon klaart datzelfde werk in 20 uur omdat hij simpelweg zo goed is, ga je hem dan 18 uur extra betalen om zijn broek te verslijten en je elektriciteit op te souperen? Je betaalt niet voor de warmte van de stoel. Je betaalt voor wat eruit komt.
Beloon output in plaats van aanwezigheid. Zodra je mensen afrekent op wat ze opleveren in plaats van op de uren die ze uitzitten, gebeurt er iets: de goeien bloeien open, en de aanwezigheidsacteurs vallen door de mand. Allebei precies wat je wil.
Nu, vooraleer ikzelf als een LinkedIn-goeroe klink
Even nuchter, want zo'n uitspraak wordt makkelijk een dogma, en dogma's zijn nu net waar mijn haren overeind van komen te staan. Dit geldt niet overal. Sommige jobs draaien wél om aanwezigheid: een winkel moet open zijn, een verpleegkundige moet er zijn wanneer de patiënt er is, een productielijn draait niet op goede bedoelingen. Daar is die aanwezigheid net het werk, en werkt flexibiliteit anders.
Het is dus geen universele wet maar een lens. Overal waar het werk over output gaat in plaats van over present zijn, stuur je best op resultaat en niet op de klok. En waar aanwezigheid de job ís, wees daar dan eerlijk over, in beide richtingen.
Waar het op neerkomt
Leiderschap is voor mij geen piramide en geen urenreglement. Het is de omgeving bouwen waarin goede mensen hun beste werk wíllen geven en voldoending uit halen: respect voor wat iemand bijdraagt, alle neuzen naar hetzelfde doel, ruimte voor ideeën, en afrekenen op resultaat in plaats van op present zijn. Krijg je dat voor elkaar, dan is dat tienvoudige team geen special-forces-fantasie meer, dan is het gewoon wat er vanzelf gebeurt. Krijg je het niet voor elkaar, dan redt geen enkel model je nog.
Dat is mijn kijk. Zie jij het anders, dan hoor ik dat graag, want over dit soort dingen leer ik het liefst van mensen die het al anders hebben aangepakt. En bouw je aan een team dat maar niet wil klikken, dan ligt het zelden aan de mensen en meestal aan de omgeving. Vertel me gerust waar het wringt, dan denk ik met je mee.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten